“Our conversion rates have increased by 125% since they revamped our website and messaging. There is not more anything else”
Moderniser l’approche commerciale, optimiser les revenus, développer les offres, simplifier voire repenser de fond en comble le catalogue produit, voilà souvent le genre de tâches que l’on demande à un Responsable Marketing. Le problème étant de définir au mieux par où l’on doit commencer ?
Selon les clubs, tout cela est souvent géré par des outils aussi variés et plus ou moins élaborés que, par exemple, un outil billetterie, un CRM, de simples fichiers Excel, un ERP, etc.
Ces solutions ne sont pas nouvelles, mais notre fonction nous oblige à avoir un regard tourné vers l’avenir. L’innovation m’intéresse et elle me mène tout droit vers des domaines tels que le Yield management, la big data, la blockchain, les cryptomonnaies, les NFT, etc.
Cependant, l’innovation doit pouvoir apporter à la structure que l’on accompagne des résultats quantitatifs ou qualitatifs. Selon moi, il est important de ne pas confondre Vision et Projet. L’un nous permet de rêver, d’imaginer un idéal, l’autre se doit d’être plutôt radicalement cartésien et permettre de mesurer des résultats dans un temps défini et souvent limité.
Et puis, toutes les structures ne jouent pas à armes égales avec l’innovation. En effet, les différentes entreprises dans lesquelles j’ai pu exercer montrent des niveaux de maturité digitale extrêmement variés. Il est donc capital de pouvoir évaluer dès le départ où se situe votre club ou entreprise.
Voici un tableau qui peut vous permettre d’obtenir une tendance assez claire à propos de la maturité digitale de votre structure :
Autre paramètre important à prendre en compte : accompagner le changement prend du temps. L’expérience me laisse à penser que pour porter une vision, il est nécessaire de bien définir les étapes, de les inclure dans une roadmap raisonnable et pensée avec soin, et surtout de se doter des moyens pour en mesurer leurs impacts.
Pour traduire mes propos en termes digitaux, cela signifie qu’après avoir validé une vision, il est intéressant :
Dans cette modeste contribution, j’ai choisi de vous partager mes réflexions en effectuant un focus sur la billetterie et la puissance qu’elle peut représenter pour un club. Par le passé, j’ai voulu aller sur la lune parfois sans fusée. J’ai pu aussi rêver d’innovation sans vraiment prendre en compte tous les efforts que cela peut engendrer. J’ai ainsi dépensé pas mal d’énergie en me donnant pour noble justification de « voir loin », mais en oubliant parfois les indispensables actions à mener, sur le court terme, pour rendre le projet réalisable...
Depuis, la conviction que j’ai pu me forger est que le digital ne doit pas être un objectif, un idéal à atteindre quel qu’en soit le prix, mais plutôt un moyen d’accompagner le développement de vos projets, un outil au service d’une indispensable vision. Le marché de l’évènementiel évolue et les modes de commercialisation également. Votre infrastructure digitale doit vous permettre d’être le plus habile possible, et votre billetterie, à mon sens, constitue la clé de voûte de votre connaissance client.
J’ai voulu tenter de trouver les leviers me permettant d’optimiser les revenus. Cela débouche sur des questions initiales auxquelles il nous faut répondre de suite. En fonction de la situation, dois-je favoriser le remplissage ou au contraire tendre vers les prix les plus élevés ? Dois-je redéfinir ma segmentation et affiner mes critères ?
Ces techniques sont définies et incarnées par le Yield management. Souvent utilisé dans les transports, le Yield management affine avec le temps des algorithmes, se référant à différentes situations. Ainsi selon les scénarios, il est possible de proposer le bon prix à la bonne personne au bon moment. Mais attention, ceci n’est pas un gadget prompt à résoudre tous vos soucis. Et il convient de se lancer dans cette voie que si l’on se sent à un degré de maturité suffisant sur la connaissance de son marché.
Ce sujet n’est pas souvent abordé dans les clubs. Il nécessite une infrastructure digitale habile, ce à quoi il faut ajouter des compétences d’analyse des datas et peu de clubs en sont réellement capables. Autre point sensible, le Yield management peut également ne pas être très bien perçu par vos supporters les plus impliqués.
Bien que très intéressé par le concept, je ne l’ai pas appliqué à toutes mes tribunes. Selon moi, le sport doit rester accessible. Contrairement aux transports, il relève d’un sentiment d’appartenance à une communauté. Il constitue une catharsis pour certains fans, faisant du club une marque forte.
Associer le portefeuille des supporters à la performance économique du club peut à mon sens porter atteinte aux relations supporters/club.
Par ailleurs, peu de clubs peuvent implanter le Yield management car celui-ci ne peut être mis en œuvre que lorsque le taux de remplissage est déjà élevé. Or, le constat est simple : seuls quelques clubs parviennent à remplir leur stade quelque soit l’affiche de la rencontre (PSG 99%, RC Strasbourg 91%, OM 85%, par exemple). Et tenter d’implémenter le Yield management sans avoir su créer auparavant une forme de rareté de vos produits peut vite devenir totalement contre-productif…
Cependant, mener cette réflexion peut également permettre de constater le manque de souplesse des outils billetterie en général. De telles évolutions ne peuvent souvent pas être « absorbées », gérées via les outils billetterie à votre disposition et cela constitue clairement une barrière technologique. Le marché étant en pleine mutation, s’intéresser au Yield management peut devenir un moyen de constater nos propres carences ou les limites des outils à notre disposition. Un constat indispensable tant les clubs ont besoin de devenir plus habiles, agiles, et ainsi d’explorer le champ des possibles pour se préparer à l’avenir.
Malgré tout cela, j’ai la certitude que le « Revenue management » représente un levier de croissance considérable. Et peut également, à court terme, être utilisé pour travailler l’acquisition de nouveaux clients.
Mais là où il sera le plus pertinent, c’est dans l’analyse de données croisées. En effet, même si pour certaines catégories de tribunes, agir sur le prix des places reste un sujet sensible, agir sur les offres annexes (merchandising, restauration, services, etc…) permet la découverte, l’amélioration de ce que l’on sait de nos clients, de leur comportement, et donc l’amélioration de la fan expérience. Pouvoir proposer la bonne offre à la bonne personne, au bon moment est tout simplement impossible sans une amélioration de cette connaissance de qui sont nos clients et ce qu’ils désirent. La boucle est donc bouclée.
Beaucoup de grandes villes de France sont représentées par de grands clubs (par exemple PSG, OL, OM). Et très souvent ces clubs constituent une des plus importantes bases de données BtoB comme BtoC de leur région. Voire LA plus importante en ce qui concerne le BtoB. Malheureusement, les clubs mettent souvent la connaissance client de côté, ce qui les conduit à ne pas profiter pleinement de cet avantage concurrentiel indéniable. A mon sens, c’est une grave erreur.
Dans un précédent article, je suis déjà revenu sur la nécessité de regrouper l’ensemble de la data dans un RCU (Référentiel Client Unique). Cela doit permettre de pouvoir mettre en œuvre des actions marketing chirurgicales et donc à la fois d’améliorer le taux de conversion sur les différentes campagnes et de mieux fidéliser les clients existants.
Et ce qui est vrai pour vos actions marketing club l’est aussi concernant vos actions partenaires.
Tous les clubs proposent à leurs partenaires de la visibilité ou de la mise en réseaux. En contrepartie, les entreprises souhaitent développer leur business et sont en attente de ROI. Pas forcément les clients « historiques », souvent venus en tant que « fans » d’un sport donné, mais cela s’avère d’autant plus vrai quand on considère partir en conquête de plus petites entreprises. Aujourd’hui, la plupart des clubs ont été performants sur les
ETA (entreprises de taille intermédiaires) et les plus importantes PME de leurs territoires respectifs. Ils sont à la tête d’un « portefeuille clients » de 250 à 500 entreprises, ce qui fait déjà d’eux la plateforme business la plus importante de leur marché. Mais quand on y regarde de plus près, cet « existant » ne représente qu’environ 1% des entreprises présentes sur leur métropole. N’oublions pas que 95% des entreprises sont des TPE/PME. C’est donc bien là que votre potentiel de développement se situe.
En outre, plus les critères de segmentation de votre BDD sont précis et actualisés, plus vous allez pouvoir proposer à vos partenaires des activations de qualité. Ou des événements de réseautage ciblés, secteur d’activité par secteur d’activité.
Les ROI que vous saurez alors démontrer à vos clients seront plus performants, tout comme la valeur intrinsèque de votre base de données. N’étant plus obligé d’envoyer des mails en masse à toute votre base, vous pourrez également découper les actions sur des segments précis et pertinents et en multiplier le volume sans lasser vos cibles.
Encore une fois, difficile de faire tout cela sans data. L’une des premières étapes est de pouvoir identifier les sources d’entrée de data (billetterie, site, merch, restauration, etc.), de les rassembler dans un seul et même endroit, puis de les consolider pour enfin pouvoir les mettre entre les mains du marketing afin qu’elles soient interprétées, analysées, monétisées.
En 2021, nous avons créé notre première billetterie afin de proposer une offre 360° et de pouvoir nous émanciper d’un maximum de contraintes.
Depuis quelques temps, nous nous intéressons à la blockchain et aux cryptomonnaies. Nous avons créé Golden Goals, une market-place de NFT dédiée à l’art du foot.
J’ai la certitude que toutes ces innovations vont permettre de porter de nouveaux modes de commercialisation. Nous réfléchissons avec certains clubs de Ligue 1 à coordonner ces univers digitaux autour des programmes de fidélisation de demain.
Cela fera l’objet je l’espère d’un prochain article dès que nous pourrons faire passer nos idées de vision à des projets concrêts.
